部下を評価される方に質問します。被評価者の成果が上司の支援にたよって達成している場合、成果がでていると評価すべきでしょうか？

基本的には「評価」した方がよいとは思います。たとえ、上司のサポートがあるにせよ、(基本的に、組織とは部下は上司のサポートを受けて成果をあげるというものですね。）客観的な成果を上げているのであれば、まずそれに言及し、プラスの印象を持っている旨伝えることから面談をはじめられてはいかがでしょう。

上司のサポートありき、ということですが、他の部下だった場合に、現在の成果は無かったのかもしれないですし、その上司と部下のコミュニケーションの良さがよい成果につながったのかも知れません。

「サポートをうまく使って成果を上げたことは良かった。しかし、今後サポートなしでももっとやってくれるよう期待している。」という方向で」よろしいのではないでしょうか？

http://business.nikkeibp.co.jp/article/skillup/20060330/100883/?...

http://q.hatena.ne.jp/1147059142

URLはダミーです。

成果はきちんと評価してあげれば良いと思います。その他の所で指摘すべきではないでしょうか？例えば私の場合は技術系なのでデザインレビューとか報告書があがってきた時の書類チェックで指摘できます。

　飴とむちとはよく言いますが、評価は後に残ってしまいますし成功体験しているうちに実力が上がってくる事もあります。自信過剰になっている所は指摘すべきですが、相手が聞きやすい状況を作るのも必要ですね。

　そういう配慮は振り返ると自分の上司に対する行動（この仕事は上司や組織から見て本当に役の立つものになっているのかを振り返る）にも繋がってきますので相手の為だけにやるのではないと思えば考え方も変わってくると思います。

　ただ、こういう所は相手によっても対応も変わります。信頼できる同僚とかがいれば相談してみるのも手ですよね。叩いて伸びる人も居る訳ですから。

非常に共感できる状況ですね。部下が「サポートなんてあって当然」「それも実力のうち」と思い込んでいる部分もあるのかも知れません。

可能な限り「通常のサポート体制」と「本来は独力で処理すべき部分」を客観的に区分し、冷静に、そして「先ずは結果を認める：という態度で面談に臨まれればよいと思います。

https://rikunabi-next.yahoo.co.jp/tech/docs/ct_s03600.jsp?p=0002...

成果主義を厳密にやるなら、上司の支援による部分と、本人の努力による部分を数値評価して、最終的な本人の評価とすべきでしょうね。

問題はそのような「価値尺度」を厳密に定義できるかどうかですね。

その意味では、評価者の裁量として、この「上司の支援による部分」を、重点的に育成したい人物には加算してあげて、問題のある人物には加算しないなんてことも、実態としてはありうると思います。

内側から見た富士通「成果主義」の崩壊 (ペーパーバックス)

• 作者: 城 繁幸
• 出版社/メーカー: 光文社
• メディア: 単行本

成果確認の場面だけでは、意図されている通りの状況に持っていくのは難しいと感じます。年度始めなりの段階で、上司と部下間で目標設定の合意を作っておくこととペアで効果が上がるからです。

上司から言われたとおりに遂行してまずまずの成果、だけでは加点しない旨の事前合意があった上でなら、結果を認めた上で期待していた仕事のレベルに至っていない旨の対話がしやすくなります。

今回の状況が成果確認の場面に限定されているならば、ひとまず肯定的に評価した上で、「貴方に期待するレベルはもっと上である」旨をはっきり伝えた方が効果的かもしれません。

以下ＵＲＬはダミーです。

http://q.hatena.ne.jp/1107

http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/cstaff/study/pfind/00/01.html

1.質問文を読むだけでは、質問者自体も論点整理できていない感じがするので、表面的な回答ですが、考え方は以下の通りです。

2.営業成績を上げた、若しくは効率化・リスク低減を達成してという場合は、現行の水準と達成後の水準に向上性があるわけです。

3.向上性を図るに当り、現行の水準で推移していた課題を認識し、向上性を実現するための方策の検討、現状の環境に関わる法令等制約要因の調査を行い、改善していくわけです。

4.その過程の中で被評価者が持っている部分と、欠落している部分を、評価者自体が明確にし相手を説得してあげれば、今後の問題解決方法を認識し、上司が変わっても対応可能でしょう。