会社の幹部が、有言実行と継続をなかなかできない構造があります（忙しすぎることが大きな原因か？）。これをどのようにすれば改善できると思いますか？単なる精神論ではなく、具体的な仕組みやシステム、ないしは、方法（「論」よりも「術」が嬉しい）を教えて下さい。

社員全員の仕事量を平均して、それでも駄目なら、

その仕事自体をいかにしたら速く効率よく出来るか

考えるしかないと思います。

経営に関する全ての数字を管理していただくことを実行していただくだけです。

まずは、それが実現可能なことなのかじっくり考えて見ます。で、それが自分の手の届く範囲で出来る事なのか考えます。

（例えば、財務部が売り掛け回収率アップを謳った所でそれを実施するのは営業であり、結果、財務部が出来る事は営業部に難癖をつける程度しかなくなる訳です。そんな目標はナンセンスですから。）

で、出来るとなれば、とりあえず書き出してみます。で、目に付く所に張り出しておく。朝それを読み上げる。常に口にする。意識していく事が必要ではないでしょうか？

『ゼロ災で行こう、よし』と朝朝礼で指差確認をするだけで事故率が落ちたと言う事例もあります。

一般方向を定め、それを実行する戦略を立て、それを実施する為の戦術を練る。現実に戦うには戦技が無ければ戦えない、と。

目標を立て、その為にはどんな事をしなければならないかという目標達成への方策が成されていないのではないでしょうか？

目標が大きすぎて、何をすれば良いのかわからなくなるということは良くあることです。目標を消化して、何をすべきか段階化し、それを日々潰していく。Ｐｌａｎ−Ｄｏ−Ｓｅｅという手法は私が一番最初に入った会社の社長さんが教えてくれた手法でした。

自分は壊れてしまいまして、今療養中ですが、もし何かの一助に成れば、と思いました。

分不相応な事を申し上げましたが、御社が繁栄されますよう、お祈りして文を締めます。

　私が働いていた会社は小規模であったこともあり、幹部（社長）は非常に忙しく、同様の問題を抱えていました。もちろん、私たちが暇だったわけではありませんが、そうなってしまう１つの原因は、人手不足でした。例えば営業の人があと一人いれば社長はもう少しゆとりを持っていられたと思います。

また、他の原因としては社長の性格でした。人に任せきることができなく、すべてを完璧に自分でこなそうとする余り、仕事が多くなりすぎてしまうという面もありました。もちろん、人を過大に信用するのは良くないし、幹部のチェックは必要ですが、その範囲を一度見直せば幹部の仕事が少し減り、問題解決に至るきっかけができるのではないでしょうか。

あとは、有言実行や継続を本当にする必要がある事柄であるのか、幹部以外の人ではそれを代わりにできないのか、もっと内容を細分化して細切れでできる方法がないのか、等も考えてみられたらいかがでしょうか？

朝会、週例、月例会、と言うような物をなされていると思いますが、その際に部署または個人の課題リストを出させてその全員分のコピーを参加者全員に配り、前回の内容がどう処理されたか、今回の内容をどう処理するかを発表させ、個人の課題を全体で共有する。会議参加者は組織によっては全員でなくとも、部署の責任者、または幹部のみでもよろしいです。よく見る方法なのですでにやっておられたらスミマセン。

この問題についての改善方法を社員全員から回答を頂いてはどうでしょう？

実際に職場で仕事されている方のほうが具体的な原因をつかみやすいと思います。

それから、その原因の解決方法について解決策を問うほうがより解決に近づきやすいと思います。

私の経験からですが、このような問題が発生した場合、忙しい事を理由に目の前の仕事を何も考えず進めているように思えます。

基本的には成果主義が1番ですね。

旧三和銀行は、従業員の所得決定について、期初の設定目標の達成度合いと、ペナルティ事項の発生状況により、対応していました。

要は、自分が実行すると決めた目標について、人事評価担当者が達成度を管理すれば、この問題は解決します。

どのような事象が、ドのような理由で実行されないのかが分からないので、抽象的な回答となってしまいますが、人間誰しも所得は多い方がいいわけですから、所得で差をつけるのが1番早いですね。

要するに会社組織の発展レベルがそういう段階だと言うことです。つまり機能が個人に属人化していて、幹部という機能を完全に果たしていないと言うことです。このことに気がつかせ、会社を発展させるためには、これではだめだということに気づかせることが第一でしょう。

方法としては、まず幹部が経営者研修を受けることです。

そしてISO9001:2000の認証取得活動が有効です。これは外部から審査が入りますから、中途半端はできず、それぞれの機能がきちんと働くようになっていきます。もちろん方針や目標など幹部の有言実行が基本です。これも審査されます。

幹部が経営者研修を受けて幹部としての機能を自覚し、その上でISO9001:2000認証取得活動を行えば、この問題はかなり解決されます。

２回目の回答で申し訳ございません。

そういえば、私がパートしていた会社で有言実行と継続ができていたのでご参考までに紹介させて戴きます。業種は調剤薬局でした。

ただ、幹部といっても、会社全体としては中間管理職にあたる店長なので参考になるのかわかりませんが。

まず、みんなで共通の連絡ノートを作成していました。そこに、社員、パート等関係なく気付いたこと（直すべきこと等）、連絡事項等を書き、みんな毎日目を通していました。これにより、みんなが同じ目的を持てるため、有言実行と継続がみんなもでき、有用でした。ここでのポイントは、役職に甘んじないで、下の者の意見も採り入れることだと思います。

また、気付いたことは気付いた人がやることです。例えば昼の患者さんが少ない時間に毎日掃除機をかけていましたが、店長自らかけていたこともしばしばあります。逆に、幹部しかできない仕事を除いて、幹部の仕事で下の者ができることは下の者がやり、そのチェックを何重かにすれば、幹部は最終チェックだけで済むし、ミスも少なくなります。

そして、本部からもよく幹部（本当の幹部）が来ていましたが、幹部は威張って様子を見て帰るだけでなく、雑談もしていました。もちろん忙しいので月に１〜２回くらいしか各店舗を回っていられませんでしたが、下の者とコミュニケーションを取ることで、店舗の状況をより把握し、幹部自身の有言実行や継続のモチベーション維持をしていたと思われます。

どんなに忙しくても、やはり人と人で成り立っているわけですから、このコミュニケーション次第で解決できることも多いと思います。

↑はダミーです。

有言実行できない＝いそがし過ぎる＝人が足りない

ならばまず人員採用（担当者残業過多ならば労働安全衛生的にも）

人を入れる前に：新人用教育システム構築→採用したら徹底する。

入れた後に：人員増によるコスト増を受けてコスト試算

↓

コスト増要因検証

↓

対策（原価圧縮）

＊経験上行き着くところはまず５Ｓに！

徹底するにはＴＯＰ（経営者）のコミットメントが必要です。

とてもシステム的で無機質な対策ですが、１０さんも言われているコミュニケイトがプラスされればいい状態（目標に対してアクティブな）に向かうと思います。

（と言いながらなかなか思うようにいかない！）

製造業でも販売業でも支援業務でも５Ｓは重要だと思います。

バランス・スコアカードを使ってみてはどうでしょうか？

バランス・スコアカードは、経営の計画と実行を行うための仕組みとして使えます。

バランス・スコアカードの定義は、1番目のURLです。

事例は、2,3番目のURLです。

ポイントは、コミットする対象が予算という財務指標だけではなくて、顧客・業務のやり方・学習の実行をどのようにするか、というものが含まれている点です。

またはバランス・スコアカードの本は、amazonで沢山あるので、そちらを参照して下さい。経営学っぽい観点です。

ちなみに、バランス・スコアカードができた背景は、財務指標のマネジメント・コントロールが機能しなくなった、ということがあります。

ただ、即効薬ではないので、正直、2,3年運用して、馴染んでくるものです。

多かれ少なかれ、キャパシティー問題は仕事をしていれば発生するものです。

ワークフローを提案する仕事をしているのですが、その経験から言わせていただくと、最も簡単な解決法は、決裁権の分散です。

どのレベルでの幹部の方かというのが疑問ですが、たとえば、社長または、専務、常務レベルであれば、その下に決裁権を持つ部下の方が居るはずです。その方々の決裁権の範囲を広げるという手法が挙げられます。

出来ない信頼できないではいつまでたっても先に進むことは出来ず、部下の成長も見込めません。

本来の意味での経営幹部の仕事は、社内ではなく社外に向けてどれだけアピールできるかであって、社内の管理は別次元の問題で任せてしまうことが重要です。

有言実行ということであれば、基本的方針に言及し、方法の提案を行った後は、決裁権を持つ部下を中心としたグループの方向を見守る（または、明らかに違う方向へ向かう場合の修正）のみに留めることで解決できると思います。

↑ダミーです。

全社的な目標を立てることだと思います。

日産のゴーン社長は頑張れば手が届くけど、背伸びはする必要があるという数字を作ることで目標に向けて社の方向性を一致させることに成功したと思います(最近は苦労しているみたいですが、逆に100%手が届く数字では意味がないと思います)。

ここで大事なのは、セクションごとの数字を積み上げたり、逆に現場が数字を見ただけで絶望したりするような数字を作らないことだと思います。

実際、日々の業務が忙しいので普通の企業では目標の数字設定はおざなりな仕事になりがちだと思いますが、一定期間社内の最も優秀な人材を集めてチームを作ったり、信頼できるコンサルタントに外注するなりして社のリソースを一定量数字設定に振り分ける必要があると思います。

うちの会社はと言えば積み上げ型の数字を、しかも通常業務の片手間に上げているのでやっつけ仕事になってしまいただ手間を増やしているだけです(^^;

URLはダミーです。

実行すべき行動に計画を立て、計画とその結果を株主に報告することを義務けることです。

実行できなかったことにより想定される損失を顕在化し、株主が幹部の承認を行う為の情報としてもらうのです。

無能な幹部には、早期に退いてもらい会社の上層部を洗浄化しましょう。

ポイントは

1,計画の確度について追求しない。

あまりに詳細な計画を求めるあまり没頭してしまい、かえって有言不実行を誘引しかねません。

なれてくるまでは、計画の精度について追求しないであげるべきと思います。

2,収支計算をする。

必ず計画実行により会社が受ける利益に換算する。

数値化が難しい内容も多数ありますが、こじつけでも数値化し計算式も表記することです。

これにより優先順位もつけやすくなり、利の薄い行動はあえて有言実行しないという選択ができます。

3,内容を5W1Hまでブレイクダウンする。

これにより計画の進捗や責任の所在が明確になります。

今回の場合、計画の足を引っ張りそうな幹部には思いっきり引っ込んでもらって進捗をマイルストーン

で管理してもらうことです。あいた時間はほかの計画書でも作ってもらいましょう。

4,うそまやかしはご法度

計画の進捗や、数字について粉飾するような行為は厳罰に処すような規定をあらかじめ作っておく必要があります。

これらは粉飾を隠蔽工作するための人件費も失い、経営判断を鈍らせます。

こうした社風は社会的な信頼を失墜させ第二の雪印になりかねません。

以上、funakenさんと同じような社長の元で働く一社員の妄想ですが参考になりましたでしょうかm(__)m

役に立つか分かりませんが発想の転換という意味で面白いところもあるかもしれません

全然関係なかったらポイントはいいです

最近読んで面白かったもんで